https://www.facebook.com/CRDSLALBANIA

Centre for European Policy Studies Regional and Local Development  - , Aims to strengthen local development system in Albania, favoring the settling and consolidation of experiences of local development, local identity, social cohesion and the start of synergies between local institutions.

Varesia nga DIJA

Psikologu zviceran Carl Gustav Jung shkruan se cdo lloj varesie eshte e keqe. Nuk ka rendesi nese ajo eshte varesi nga narkotiket, nga alkoli, nga morfina apo nga ideologjia.

Qysh atehere, vit pas viti, jane shtuar ne menyre eksponenciale format  e mundeshme te varesise, aq sa e bejne ndonjerin ta percaktoje shekullin tone si shekullin e varesise.

Pertej substancave te pafundeme kimike ose natyrore, kemi zbuluar, qe mund te behemi te varur nga puna, nga ushqimi, nga seksi, nga interneti, nga lojerat e fatit ose nga shoping.

Duam te provojme ta “ kundershtojme” psokologun e njohur, duke shtuar nje varesi te re, kesaj here te mire: Knowledge Addiction, varesine nga dija. Kjo bindje kerkon tu jape te gjithe  “te varurve” nga nje ose me shume prej formave te varesise, nje doze dijesh mbi aspektet e pergjitheshme ose specifike te botes se formimit dhe nxenies. Qendra jone eshte e hapur dhe e gateshme te ofroj kontributin e saj ne kete drejtim

“Aisbergu ynë po shkrin!”-Optika e ndryshimit

(Botuar në gazetën “Tirana Observer”, dt. 19/05/2013, rubrika Forum)

Duke ndjekur zhvillimet paraelektorale, tashmë zyrtarisht edhe ato mirëfilli elektorale, mendova t’i drejtohem një përalle të thjeshtë dhe të shkurtër nga John Kotter dhe Holger Rathgeber të cituar në titull: “Aisbergu ynë po shkrin” (“Our iceberg is melting”), me mendimin se ajo i vjen në ndihmë gjykimit tim rreth kësaj atmosfere. Morali i saj është po ashtu i thjeshtë: ai na tregon mbi atë se sa shumë na nevojitet të qëndrojmë metej me hapin e kohës në një botë vazhdimisht në ndryshim. Në këtë sens, kjo është një histori e cila ka ndihmuar tashmë mijëra ndërmarrje dhe persona për të “ndryshuar”. Si një mënyrë sjelljeje e provuar, kjo sigurisht vlen gjithashtu edhe për të ndihmuar një shoqëri të ndryshojë.

Sipas përrallës, një koloni pinguinësh jeton në Antarktidë. Janë pinguinë të bukur mbretërorë dhe jetojnë mbi një aisberg prej shumë vitesh. Njëri prej tyre, një ditë, llogarit që kjo parajsa e tyre e vogël, aisbergu që e quajnë shtëpi, është duke u shkrirë. Por askush nuk e dëgjon. Kjo ndodh për shkak se nuk është e thjeshtë të pranosh që ekziston mundësia që ajo që ke krijuar deri në atë moment, gjithçka që je ambientuar të shohësh dhe ta njohësh si familiare, një ditë nuk do të jetë më aty; se ajo nuk do të jetë e palëvizshme dhe jo vulnerabile. E megjithatë, kjo ndodh shpesh.

Por kthehemi tek historia ku kemi gjashtë personazhet e saj, gjashtë karaktere dhe gjashtë mënyra të ndryshme të reagimit ndaj ndryshimit të paevitueshëm që kolonia e pinguinëve do të duhet të përballojë. Pavarësisht emrave: Fred, Louis, Alice, Buddy, Profesori dhe NoNo, ata personifikojnë njerëz që na rrethojnë çdo ditë. Secili prej nesh mund të gjendet në vendin e secilit prej këtyre pinguinëve. Secili prej nesh mund të ketë një koleg, një mik, një familjar që reagon ndaj të resë.

Historia e tyre është historia e rezistencës ndaj ndryshimit, historia e një “fitoreje heroike” mbi pengesa në dukje të pakalueshme. Ajo është historia e një kohe në të cilën ndryshimi nuk mund të evitohet më. Ajo është gjithashtu edhe historia e kohës sonë. Por mbi të gjitha, historia e tyre mund të përkthehet në një guidë të vogël, e cila na ndihmon se si duhet të reagojmë ndaj ndryshimit, një guidë të cilën mund ta përmbledhim në tetë pika si më poshtë:

1.    Duhet të krijojmë një sens të urgjencës. Askush nuk lëviz nëse ndryshimi nuk është i domosdoshëm dhe eminent.

2.    Është e domosdoshme kështu të krijosh një skuadër, një grup të aftë të udhëheqë ndryshimin e gjithë pjesës tjetër të kolonisë (ndërmarrjes, familjes, organizatës, shoqërisë).

3.    Nuk harrojmë të zhvillojmë një vizion dhe një strategji, duke sqaruar si do të jetë e ardhmja dhe si mund të arrihet kjo.

4.    Komunikojmë, duke tentuar të arrijmë maksimumin e konsensusit.

5.    Të lemë të reagojnë të gjithë, në mënyrë që të gjithë ata që duan të ndryshojnë të mund ta bëjnë atë.

6.    Të mos nënvlerësojmë rëndësinë e piketave, objektiva të vogla në terma afatshkurtër që na udhëheqin drejt drejtimit final dhe që forcojnë idenë e suksesit.

7.    Të mbajmë vazhdimisht sensin e urgjencës në çdo moment.

8.    Të krijojmë një kulturë të re të ndryshimit, derisa kjo të na bëhet një zakon.

Sot është momenti për ndryshim. Ne tashmë kemi krijuar skuadrën fituese të Rilindjes. Vizioni ynë, strategjia jonë janë shpalosur tek Programi i Rilindjes. Çdo sekondë, çdo minutë, çdo orë, çdo ditë skuadra e Rilindjes dhe stafet përkatëse (dhe jo vetëm ato) janë duke punuar për zgjerimin e konsensusit. Gjithëpërfshirja në këtë program po e krijon këtë mundësi për të gjithë për të ndryshuar dhe për të kontribuar. Organizimi në detaje po përforcon çdo ditë bindjen tek suksesi. Çdo ditë e më tepër po formëzohet një kulturë e re për ndryshimin. 23 Qershori do të jetë ai që do të konfirmojë saktësinë e respektimit të kësaj "guide".

Në konkluzion mund të themi që, nëse nuk je në optikën e ndryshimit, je një lloj specie që do të ruash ekzistencën me qëllim që të konservosh rolet dhe pushtetin që zotëron, të cilat “Ndryshimi” do të mund të t'i vendoste në diskutim. Nën këtë vështrim, do të thosha se optika e ndryshimit që na ofrohet në sloganin: “Ne jemi ndryshimi. Përpara” është disi primitive ose, më saktë, është një optikë e mosndryshimit. Ajo tenton të ruajë “status quo-në”. Ajo është në fakt një optikë që niset nga hipoteza që organizatat (partitë në këtë rast) apo edhe vetë shoqëritë tentojnë stabilitet (kupto mosndryshim), nëse nuk ndërhyn një ekspert menaxher (lideri partiak në këtë rast) që na detyron të ndryshojmë.

Por dihet që organizatat dhe shoqëritë kanë një proces të tyre evolucioni autonom, i cili vepron çdo ditë. Kjo do të thotë që, ndërsa ne projektojmë ndryshimin nga lart, organizata dhe shoqëria ndryshon për llogari të saj në një mënyrë të paparashikueshme. Pra ajo që mund të bëjmë ne është vetëm ta njohim këtë proces të evolucionit të pavarur dhe ta qeverisim atë. Kjo besoj se realizohet me procesin e “Rilindjes”.

E them me procesin, sepse sipas meje “Rilindja” duhet të kalojë, siç po ndodh në fakt, përmasat e një programi duke u kthyer në një frymë dhe proces i cili të frymëzon dhe të përfshin. In këtë mënyrë realizohet ndryshimi i madh, i cili nuk injektohet nga lart, apo realizohet lart duke thënë "ne jemi ndryshimi", por realizohet në terren.

Luiza Hoxhaj

Tiranë, më 15.05.2013

Na mungon institucionalizmi

Me kishte bere pershtypje fakti qe miku yne Thoma Duka, postoi e ripostoi me dhjetra here nje status, i cili fillonte me pyetjen: A eshte Shqiperia republike parlamentare?Sot mbasi po ndiqja ceremonine e inagurimit te pikes doganore Vore-Rinas mu desh mua ta bej kete pyetje. Shkak u be fjala e nje prej folesve ne kete ceremoni kur tha: "Dhe tani fjalen e ka shkelqesia e tij Profesor doktor Sali Berisha. U shastisa kur thone korcaret. Mendova po ne sjemi mbreteri? Deri ketu shkon perunjesia, servilizmi, mungesa e te qenit institucional sa edhe ne ceremoni  zyrtare shkelim ligjet, sikur te mos mjaftonte fakti, qe te jesh  kryeminister ne nje republike parlamentare si kjo e jona nuk eshte pak. Po perse ndodh valle? Injorance apo  perkedhelje e sedres dhe endrrave te fshehura? Endrra me sy hapur thote populli, mbasi se pari kushtetuta e percakton qarte dhe se dyti ne e kemi pasardhesin e  familjes mbreterore, gjithashtu te vet shpallur te cilin ata vet e therasin naltmadhni (gjithashtu jo ne menyre kushtetuese). Perse lapsuse te tilla qe fyejne kushtetuten kalojne pa u ndier ne kete vendin tone te dashur? Perse u shpeton ky fakt opinionberesve?

Kompetencat manaxheriale

Nëse duam të zhvillojmë kompetencat tona manageriale nuk mund të kënaqemi duke parë në anën e pasme të pasqyrës: nuk mjafton të studiosh punën e kompanive apo të disa menaxherëve të sukseshëm. Ne duhet të parashikojmë të ardhmen dhe ndryshimet e parashikueshme dhe të vendosim ndermarrjet me gjithe personelin e tyre të përballuar me sukses detyrat e reja që i presin”. G. Morgan – profesor i studimeve administartive në York University.

Kjo frazë është emblematikë e një kërkese e cila prej mbi 20 vjetesh përshkon botën e organizatave dhe në vecanti manaxherët dhe ata që aspirojnë të bëhen të tillë.

Por cilat janë kompetencat manaxheriale të nevojëshme për të administruar organizatat sot?

Konsideratat relative mbi kompetencat manaxheriale kanë ngjallur një debat të gjallë, i cili nga ana e tij ka stimuluar bërjen publike të kontributeve dhe refleksioneve të ndryshme mbi këtë temë.

Duket gjithnjë e më i përhapur ndërgjegjësimi për një kompleksitet të ri që investon managment dhe një ide e rolit manaxherial, ekstremisht kompleks dhe artikulimi, që karakterizohet nga një pluralitet variablash, të qëndrimeve, të shakthtësisë, aftësive, që e mendojnë veten si të destinuar për të arritur më tej në të ardhmen të cilat janë të karakterizuar nga një mix kompetencash trasversale të qënësishme ndaj kapacitetit të administrimit, të marrëdhënieve, zgjidhjeve të problemeve, apo marrjes së vendimeve nga ana tjetër. Por mundet vërtet të egzistoj një manaxher që bashkon në vetvete kompetenca të tilla? Apo bëhet fjalë për një kompetencë ideale, virtuale, që nuk është e imagjinueshme në një llogjikë universale, të vlefshme për tëgjitha realitetet në të njëjtën mënyrë, që kërkohet, kështu që, një kontestualizim mbi bazën e dimensioneve të ndërmarrjeve, të sektorëve të referimit, të nivelit manaxherial.

Unë mendoj se së pari ka ende ka nevojë për të hedhur dritë mbi konceptin e kompetencës. Nga Boyatzis Maclelland e me radhë, deri sa të mbërrijmë për të Goleman, shohim se shumë gjëra janë thënë, por proporcionalisht shumë pak prej tyre bëhen.

Ende sot jemi duke debatuar mbi certifikimin e aftësive, matjen e tyre dhe për rrjedhojë standardizimin e tyre.

Aftësitë janë një subjekt kompleks, shumë frymëzuese që në mënyrë të pashmangshme përfshin zhvillimin organizativ (siç përkufizohet OD) dhe bashkë me të formimin.

Nuk duket të shohim investime të mëdha në trajnimin dhe rritjen e aftësive menaxhuese në këtë periudhë.

Kompanitë e mëdha kanë braktisur konceptin e Planeve për Zhvillimin e Burimeve Njerëzore, duke ja deleguar me zhvillimim e tyre, shumë shpesh, financimit nga fondet te te treteve.

Për më tepër në vitet 90 drejtoritë e personelit kishin burime të rëndësishme ekonomike ose jo, me të cilat ata ballafaqohen, jo gjithmonë me suksesin e duhur, në vitet e "të bërit web", e-lerning me të gjitha kostot  dhe me ardhjen e Intranet potenciali i vërtetë i të cilit ndoshta nuk është kuptuar.

"Po cfarë aftësishë menaxheriale duhen për mijëvjeçarin e tretë?" Një temë për konferenca, ese, studime dhe hulumtime. Përse jo?